高端对话：全球实践 中国智慧 行业专深 管理提升
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近日，用友联合高校、咨询公司等专业伙伴，充分发挥产学研优势，于用友DHR行业解决方案发布暨人力资源数智化转型开年论坛上隆重推出27大行业DHR解决方案，并特别邀请到中国人民大学商学院杰出教学教授冯云霞、毕马威（中国）管理咨询合伙人胡海、德勤咨询高级合伙人吴俊、安永中国合伙人黄国强，与用友网络副总裁张月强进行线上线下直播对话，对当前人力资源数智化热点趋势展开独家解析。 对话嘉宾简介 张月强（主持人）：用友网络科技股份有限公司副总裁，《运营智能化与数字化转型》、《三项制度改革与绩效管理创新》联合作者，北京大学《人力资源管理》课程讲师，硕士研究生导师。 冯云霞教授：中国人民大学商学院杰出教学教授，多年来从事管理沟通、组织与人力资源管理和三维行动学习的教学与研究，著有《高效学习密码：知信行三维管理学习》、《管理沟通》等畅销书籍。 胡海：毕马威（中国）管理咨询合伙人，对数字时代下新的组织与人才管理提升趋势、对各类头部企业组织和人力资源数字化实践有深入研究；擅长以整体视角为客户解决实际问题，通过赋能为客户创造可持续价值；创新生态模式及平台化。 吴俊：德勤咨询高级合伙人，负责多个流程数字化项目的实施，对流程挖掘助力企业HR数字化转型有深入研究及实践经验。 黄国强：安永中国合伙人，擅长从人力资源战略、组织发展、人才发展到人力资源数字化转型、信息系统规划与交付落地全流程业务。 （以下内容根据“用友DHR行业解决方案发布暨人力资源数智化转型开年论坛”直播对话分享整理而成） 张月强：当今，全球经济不确定性持续提升，企业所处的环境迎来了前所未有的大变局。无论是作为我国经济压舱石的中央企业在对标世界一流企业和管理提升方面的持续创新，还是国有企业三项制度改革的不断推进，企业向高质量发展转型是必然选择。2023年，数字员工、混合办公、员工体验、员工服务、员工福祉、绩效管理创新、对标世界一流、管理能力提升、数智化转型等必然成为即将到来的人力资源管理的主要机遇与挑战。今天对话嘉宾将围绕以上几个方面发表各自专业见解。 01 冯云霞：企业的经营方式不同、分工和作业方式不同以及员工雇佣模式的差异，都会影响混合办公的效果和效率。举例来说，如果企业是知识密集型的，借助于数字化技术，混合办公对于效率影响不是很大。另外，如果员工对自身岗位或角色较为清晰、个性较为成熟、自我控制能力强，混合办公的效率也会不低。从企业的角度讲，如果规则清晰、反馈稳态、信息系统的管理和运营要顺畅，则能够保持高水准的员工动力水平。 从理论上来看，企业组织可持续发展的窍门在于维持组织激励和员工贡献之间动态的平衡。管理者在混合办公的情况下，要设计明确的目标机制、共创的协同机制、合理的利益机制和文化信任机制，才能吸引员工的组织化行为。与此同时，当员工感知到组织稳定的氛围、透明的规则、综合的回报时，也会稳定自身预期的预期，对组织产生信任。 胡海：灵活办公就像一个潘多拉的盒子，给到员工更多的自主性和自由性，但同样企业也会担心灵活办公之后，对整体的效率和工作产出是否会有影响？ 回归本质，灵活办公最重要的还是企业人才策略的问题，特别是在后疫情时代，包括Z世代员工，有三个重要特点： 1、人才协作社交化——大家越来越关注公司社区，包括实时通讯、客户链接等，以及越来越广泛的社交化业务推广，也就是人才协作； 2、人才管理自驱化——这与新生代员工特点息息相关，需要更多创新机制去激发这些员工的自驱效应； 3、人才发展平台化——企业越来越重视人才资产，很多人才资产是“外借”的，但未来企业可以将其作为资产去运营，人才发展的平台化也会与数智化紧密结合。 混合办公模式下，以员工体验为核心的新时代的人力资源管理有五个根本诉求点： 1、合规性：远程办公或灵活办公，合规性对于某些特殊行业在监管上需要特别注意； 2、管理成本：考虑劳动力成本与业务持续经营之间的衔接关系； 3、生产力：在适当的时间地点具备足够的资源，员工资源的生产力如何做出相应适配； 4、能力问题：团队组织能力如何做相应标准化、沉淀化； 5、持续沟通和文化打造。 以上五个方面是我们看到在新的用工环境之下，能够让企业关注员工体验平稳过渡、保障整个体系构建的一种全新投入，提高组织和人才的运营效率。 黄国强：混合式办公在不同行业中产生的业务效果是不同的。例如对于科技型组织、知识密集型组织而言，是一种非常好的新业务模式和形态，能聚焦以业务和绩效结果为导向的组织目标；而对于传统型组织和劳动密集型组织，更多的是一种在特殊时期的有效工作方式的补充。同时，无论是在哪个行业，混合式办公均不同程度应用了各类数字化工具，亦帮助企业借助新技术达成业务效果、实现业务目标。 02 冯云霞：结合新作《高效学习密码：知信行三维管理学习》中的观点，数智化时代的学习意味着适应、演化和重构整合。学习主体既可以是企业组织也可以是个人。学习意味着对过去的审视、对未来的好奇、对于自身的重构。从组织视角来说，首先要关注数字化条件下新职业种类的出现。企业为了适应环境，要注意引进新人才来提升自身的组织力和适应力。其次，要注意将知识转化为创意产品和解决方案，为企业持续创造财富；第三要营造文化和氛围，尤其是领导人要注意以身作则并持续关注知识产品的输出和解决方案的输出等。从个人角度看，数智化时代的学习更是要和自我发展、自我转身紧紧联系在一起。学习主体有了生生不息自我演化的心，就能有效防范内卷，保持开放心态，博采众长，在不确定性中寻找到确定性。 吴俊：呼应冯教授的组织角度的学习，在服务民营企业的实践中会发现他们在成长过程中面临的两大问题： 1、团队不稳定会造成整个企业遭受重大损失：个人能力和企业能力之间的连接不能形成系统能力，个人能力的丧失会导致最后整个企业能力出现重大短板； 2、个人能力的长期发展会受到企业能力的制约，如何让企业变成一个持续学习、持续进步、持续开放的组织，终极答案就是冯教授提到的组织角度的学习。所以利用数字化手段打造优质的学习平台，这点至关重要。 胡海：从个人层面到组织层面，包括三维体系，比较现实问题都是企业发展到一定阶段，个人能力如何转化为组织能力的问题。例如国央企的三年行动改革方案，也是持续促使个人学习，通过个人和组织能力的不断转换更好地保证企业的长期发展，这其中就需要数字化应用帮助企业加快或巩固学习的过程。 03 吴俊：流程挖掘技术在国际上已经有七年的实施历史，去年开始进入中国慢慢尝试。它的基本原理就是在信息系统中，记录下人员活动所有的日志，去反映真实的业务运行情况，把所有的数字足迹通过算法的形式可以还原成一张可视化的流程图。 流程挖掘的新技术核心应用： 1、看流程本身的执行效率——同样的业务流程，如研发、销售、生产、采购、客户转化等，这些流程的效率如何，堵点在哪儿，根因又在哪儿； 2、组织维度的分析和挖掘——分三个方向展开：（1）精细化排班、人力资源配置是否合理？比如员工周末要不要加班？五点到六点这个时间段效率高不高？财务共享中心月底是最忙的，月中是不是可以做一些人员调配？这些都是流程挖掘可以清晰回答的问题；（2）决策配置、权限配置是否需要优化？例如，经常看到在审批流程中有10个环节有7个在审核，那流程何谈竞争力？也许这些流程从来就是秒批的，通过率是100%，这种动作明显没有价值，也同样没有必要；（3）团队配置是否合理？举个例子，通过社交网络的流程挖掘，发现张三、李四、王五这三个人配对工作效率最高。 智能化的这种技术已经能够生成一幅幅连续的“X光片”，帮助HR真正看透业务的基础上，将人力资源管理提升到一个新的高度，无论是从资源配置、角色分配，还是从架构调整等方面，都是全新的视角。 黄国强：以往说人力资源管理，要做好战略、管控、授权、角色、权限等，，其实更多是从静态的角度看，刚才听完吴总的发言，颇有感悟，企业可以真正从流程挖掘和流程再造的角度来去渗透到组织的管理和人力资源管理的方方面面。过程中人力资源管理的变革和技术的应用是一种自然而然、水到渠成的效果。 04 胡海：过去做战略性人力资源规划，大多是金字塔式的自上而下的，基于组织、部门、职责等，更多的还是根据现有的组织设置、组织架构、思维方式去做相应的人才的规划和管理，HR承担更多的责任；而现在更多的是“敏捷的人才塑造”，差异在于企业会运用数字化的基础和平台持续地分析人才的影响，并通过自动化部署的数字化工具和系统去反馈给业务管理者或高管，实时调整，更多的分析来自于未来的任务和基于客户的需求，通过数字化手段去进行相应展现。 人才供应链管理，回归本质，还是劳动力、人本身的洞察。过去几年，人力资源管理模式的变化本质上也是为了更好地提升员工整体的感受，劳动力体验、劳动力塑造、劳动力交付，这三个方面是人力资源的重点关注。基于这三个关注点，以人为中心、以劳动力的体验为中心的组织，更强调人力资源管理与业务、与数字化的紧密结合，通过数字化能力更好地赋能业务，增强业务交付，这是我们看到对于数智化时代下人才供应链的新变化。 冯云霞：数智化条件下，企业人力资源管理的角色变得更为丰富和战略性。既要能够助力战略落地、又要和业务同频共振、还要注意员工的体验。人力资源的管理模式有三种类型： 1、横向一体化：即基于职能进行人力资源管理，但每个环节，要注意数字化对人力资源管理内容和方法的影响；数字化能够促进职能人力资源活动在线化、实时化和透明化。员工的体验会变好； 2、纵向一体化：企业战略相对清晰的情况下，人力资源管理制度、组织结构、业务流程和企业文化成为战略落地的关键策略；聚焦和配套是纵向人力资源管理的关键； 3、技术：尤其是数字技术加速人力资源管理的升级，当企业作为平台，服务用户并采购社会人力资源的时候，人力资源的角色更多地成为规则的制定者、过程的管理者和法律风险的管控者。 05 黄国强：构建人力资源数智化组织是个很大的话题。不同的组织属性(大型央企、国企、发展中的民营企业等)所处的发展阶段不同，面临的业务和管理挑战不同，构建数智化组织的实现路径也各异。但总体来说，所涉及的领域都会包含: 战略设计、组织治理与发展、人才发展、人力资源职能设计、人力资源组织数字化转型与技术落地等。 综合而言，数智化组织具备三大特征，即数字化组织形态、数字化人才和人才数字化、数字化治理： 1、数字化组织的形态 以前我们从组织战略出发，去做战略解码和绩效落地，组织的治理单元要细化到岗位，有细化的岗位说明书。组织架构相对稳定，变化周期较长。在数字化时代下，我们看到了无论是传统型组织还是科技型组织都在以目标和未来任务为导向，动态调整自己的组织结构，数字化衡量岗位价值输出和绩效产出。我们看到了很多行业中的组织都有了“首席数字化官”的岗位，不仅是简单的岗位设置，更深入的是，数字化相关岗位和传统岗位在组织内部形成高度整合的价值链。 再从人力资源组织自身的转型来看。记忆犹新，十几年前共享服务的体系刚刚引入国内，中国的企业开始探索人力资源组织按三支柱模型的方式重新布局。时至今日，人力资源转型以共享服务为基础的实践在不断深入和持续。同时引入“数字化组织”这一内涵。如很多科技型组织将三支柱中的专家中心同时作为数字化赋能中心，不仅提供政策支持和专家指导，同时整合商业智能分析体系，提供数字化业务模型参照和指标规范参考等。 组织发展、人力资源转型在持续进行中。同时数字化组织形态的产生也在同步深入中。 2、数字化人才和人才数字化 RPA、VR、AR 甚至元宇宙等这些新技术的出现和应用将过去狭义的人才概念不断延伸和扩展。元宇宙技术甚至可以数字化模拟员工的未来工作场景，与虚拟同事场景化工作共事和协同工作任务。利用算法下模拟的数字化的模型和指标，展现准员工未来的工作产出，做好人才吸引和保留，打造雇主品牌。 人力资源管理的人才总量与结构，一直是业内实践的关注聚焦。我们知道概念、方法论，也有工具。但数据资产是核心支撑。有了人才的数字化，通过大数据模型在人才的总量和结构上的迭代分析，才能真正实现高质量的人才发展与治理。 3、数字化治理 今天我们谈到了很多数智化组织的治理与传统时代的差异。以“代际管理”方面的数字化治理为例来看，十几年前谈新生代管理，当年的90后员工更加注重“自我实现和自我价值”。随着年龄的增长，专业生涯的发展及个人生活诉求进入了新阶段。今天的90后员工更加关注“工作场所给自己带来的专业性提升”，和“总体奖酬”，也就是开始关注收入和回报了。有趣的是，今天的职场新人，00后员工，和他们的90后前辈有所不同，当下他们更关注的是“工作强度不要太大，可以释放更多时间和精力去做自己想干的事情”。所以，不同代际，不同阶段，诉求各异。如果没有数字化的治理，就无法实现数智化组织的管理支撑和目标达成。